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墨香廣告認為視覺識別就是一種認知。其實視覺識別有很多說法，但我視覺識別得視覺識別
一構建信任；第二，彰顯不同。
構建認知就是強化視覺識別對消費者的認知。營銷的“營”字就是用各種各樣的手段去構建這種認知。
一、消費者洞察
現在，一個視覺識別要覆蓋更多的人群會越來越難，因為有文化、社會等因素的影響，使得人們的信息獲取越來越碎片化，你很難用一個認知去覆蓋多個品類。
所以打造視覺識別，要細分精準人群。
比如，從年齡層來看，未來的老齡化將帶來巨大的消費變化。
過去兩年，中國輪椅的銷量大幅上升。老人鞋，一個非常細分的品類，也能做出獨特的視覺識別。
今天的初老年人這個群體，對于互聯網已經不陌生了，他們有大量的時間，而且有很強的社交屬性。
過去很多只講視覺識別定位的人不看流量不看渠道，因為過去十多年渠道非常集中，流量也比較集中，而制造是分散化的。
但是演化到今天，流量渠道已經變得碎片化，而且未來會更碎片化。
所以在未來，要維護和做大一個視覺識別的難度更高了。
現在做一個不起眼的相對容易，而維護一個大企業比較困難。所以一定有很多大的快銷公司去收購小企業，形成多企業戰略。
在美國、歐洲都發生過這樣的變化，就是貸企業去收購很多成長很快的小企業，用資本的力量去做大。當內延增長有限時，大企業往往通過收購來實現外延增長。
中國的新企業總體上在過去三年是高成長的，從0到1、從1到10的過程都有很多機會。
未來可能是通過運營用戶的方式，通過更多的場景來構建企業。
二、思考品類
調研完消費者洞察以后，要進行品類上的深度思考。你要制造商品，要切割別人的市場，要找到品類的差異。
比如藍月亮，它當年是一個宣稱是洗衣液這個品類的龍頭，用洗衣液替代洗衣粉，所以它的內核是一次品類的創新。
品類的創新本質上是存量競爭的結果。
1.產品路徑
研究產品路徑的一個好方法是構建全球視野。
在快銷界，很多品類的成長路徑在市場都曾發生過。
當時我們判斷洗衣液替代洗衣粉的依據是在2009年，美國的洗衣液已經占據了半壁江山，它已經替代了大量洗衣粉的市場份額。
用全球視野去看，會發現有很多有趣的東西，在international上都有可比的基準。
做增量很難，但通過品類創新，切一個存量市場進行博弈則比較容易。
比如整個洗滌市場的增長是很慢的，但洗衣液對洗衣粉的替代是很快的。
傳統的定位理論告訴你一套方法論，你要強化消費者的心智認知，然后進行集中化的媒介轟炸，把想說的簡要快捷地反映到消費者的心智中，進行集中化的渠道鋪貨。
這是過去非常成功的粗暴的傳播方式。但今天形成購買決策的鏈路變得非常長，你不再容易被洗腦，構建消費者心智這件事越來越難。
定位理論整體上不能持續解釋消費者信任是怎么構建的，它只是不斷告訴你要迅速抓住這個心智，你要用更強的方式反復說，一直說。
現今有大量碎片化的媒介觸點，有大量的內容途徑，頭條、小紅書、各種直播都是全新的傳播的路徑。
2.定價的體系
定價體系很重要的點就是性價比，性價比是要有基準的。
當時京東說我們的家電5%的毛利就敢賣，它是以線下為基準的。
零售商的競爭往往是以隔壁鄰居做基準，他們專門有人跑價格，隔壁多少錢，我們家多少錢。
怎么找定位，比如說牙膏領域，5年前的international大企業都在往下做定位，都是偏大眾型的，但云南白藥反過來做40塊錢的功能型牙膏，向上定位。
做體系的時候，要思考定價體系的切入點在何處，要切的點是不是一個成立的點，既能往上，也能往下，也能往中。
貨品在不同平臺上的信息已經越來越透明，其他平臺會問你能不能換個包裝，換個規格，盡可能不要同質化。
實在不行，LOGO還是原來的，但是改個規格，讓消費者不可比。信息太透明了，消費者太容易認知這些東西，容易貨比三家，你就很難形成價格的模糊地。
3.平臺博弈
我們都知道流量肯定是碎片化的，目前平臺流量渠道的重構太明顯了，幾乎每年規則都有變化。
新企業往往要猛攻渠道成本效率的優化的點，這是增長的重要來源。
做新企業的一個核心難點，就是怎么迅速學習多個平臺的規則。
平臺為了競爭都在改各種套路，做企業也都很辛苦，除了在產品下功夫，還要學習多個平臺的玩法。
從平臺商的邏輯來看，它構建了一個巨型虛擬的購物中心，它相當于是一個開發商，根據商戶的顏值、定位、差異化、流量引流等因素決定把位置給你。
對于一個平臺商來說，怎么能賺錢，怎么能不斷地收更多的費用？就是不能讓一家“商戶”獨大。
如果一家獨大，就不可能收到更多“壓榨”的錢，所以平臺的邏輯是要維護好生命力，但又要不斷地讓中小商戶交“買路錢”，繳納各種各樣的費用。
商家在一個平臺上到十個億是非常困難的，然后要選擇是否再拿一部分精力去做另外一個平臺，但是平臺的邏輯都是一樣的，它要在這些入駐的商家中，找到博弈的力量，這是平臺商的傲慢。
所以在一個大的流量平臺與企業博弈的過程中，企業會試圖構建私域流量，為今后創造場景、直接抓取和經營用戶創造一種可能性。
但大家為了維護基礎盤，勢必會在各個流量平臺創建店鋪。
整盤博弈的邏輯就是這樣的。
現在做新企業很重要的就是顏值和設計感，顏值和營銷點的可差異化，決定了企業跟流量平臺博弈的機會。
其實線上平臺和線下購物中心的邏輯都是一樣的容易，就是我把大家招進來，是企業幫平臺帶更多的流量，我們共同營造一個消費者喜歡的氛圍，這是它的角度。
怎么把這個場景打造得更好，很多都是視覺層面的問題。
5.品類的周期
品類決定了你的命，命好不好取決于你選擇的跑道。
有些品類天生就很小，從創業成功的維度來看，肯定是基礎的品類價值更大。
所以大生意就是把基礎的品類做得有差異化。比如，誰能夠把水做得有差異化？特別難。
其實越基礎的生意越難做，因為構建消費者認知這件事本身特別難。
而越小眾、越細分的品類越容易流行，越是具有創意越容易引起消費者的敏感和關注，這類生意自然就比較容易做起來。
品類都有周期，要研判這個品類的周期是如何的。
流行和休閑的好處都是增長得快，反面就是下降也快。
基礎的東西很難形成差異化，但是如果你能賦予它差異，就會有很大的機會。
但是要小心競爭，基礎品類是天生的巨獸，往往有super老大。
super老大不會選擇在0到1的階段打你，因為它的博弈方法就是后發制人，它不去測新品類，不賭0到1，它關心的是，等你把這個品類做到8到10個億的規模再出手。
就是說，他模仿，你做這個品類我也做這個品類，然后用成熟的營銷渠道猛推。
在巨人的狙擊下，很多新企業就會停止在10億體量，甚至還會往下掉。
新企業只有經得住巨頭的狙擊，才能闖到下一個境界。
只要抗住進攻，巨頭就會向企業伸出橄欖枝——我出個高價把你收購了——如果你不想被它收購，還要跟它繼續博弈，也有機會。
所以這個時候我們會看到一個大概在二三十億的企業誕生了，已經是一個小巨人了。
國潮是一個近期比較火的概念，反映的是一個文化層面的問題。
今天較信任外資企業的往往是70后，那是被外資企業洗腦較深的一代人；很有本土企業認知就是今天的00后，大國崛起以后，年輕人對本土制造的認知逐漸提升。
國潮的崛起，也是本土文化的再發揮，我們現在比較想做的事情是把更多的中國文化的內核做進一步提升和傳播。
老企業復興本身就是在做一個新企業，成功的案例是百雀羚。
本來它是爺爺奶奶輩的企業，但在化妝品里，它重新守住企業調性，也教育消費者形成了全新的認知，這是文化時尚的體現。
企業相互賦能，因為企業都是在經營消費者的信任，所以大量的企業進行聯名，相互帶流量，出現了很多跨界co-brand現象。
做企業的人越來越喜歡新的營銷渠道，因為在解決認知問題之后，就要解決路徑問題，也就是低成本運作。
你要用比較低的成本找到你要的那個人群，去鏈接他們，構建更多的觸點。
數字化營銷是一個非常重要的學問，能夠相對低成本地找到更精準的用戶，比如抖音、快手、小紅書，就是在內容維度建立鏈接。
大家都在摸索，但很多傳統企業商基本不了解這些流量內容的玩法。
新企業的成長路徑，起點是品類創新，但依賴于當年的流量紅利，這是我們弘章資本流派的觀點。
任何成功一定是多因素的，我們不希望一個理論的核心角度是把所有成功因素都歸因為定位這一單一因素。
一個理性的角度是，一個企業的成功是多因素的，但是權重是不同的。
我們的理論會把渠道紅利放得比較重，因為一旦進入到某一個渠道的紅利期，只要你的產品確實不錯，起量時賣得是很厲害的。
6.零售商自有企業的邏輯
零售商自有企業的邏輯是，以結果為起點，倒推商品的引入流程，確定目標，要和企業怎么區隔定價，通過這些問題來倒推成本項，倒推利潤空間大概是多少。
然后再去找OEM（代工生產）工廠，再看供應鏈的穩定性。
這是從零售商的維度去看自有企業的基礎邏輯。
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